Os suíços são famosos pela qualidade de seus relógios: elegantes, resistentes e, principalmente, muito precisos. A fama iniciou em Genebra, por volta do século 16, e a indústria de relógios evoluiu rapidinho. Com tanto interesse por precisão, não é à toa que tenham sido os suíços a criarem a International Organization for Standardization – ISO, ou, em português, Organização Internacional de Padronização. A ISO 9001 é uma das mais conhecidas e fornece normas para estabelecer um modelo de gestão da qualidade para qualquer organização, independentemente do tipo ou tamanho.
Há dez anos, no entanto, a entidade resolveu criar a ISO 10015 para dar algumas diretrizes sobre treinamentos organizacionais. A proposta é orientar como devem ser feitos o planejamento, a execução, a monitoria e mensuração dos resultados dos treinamentos – ações que, de uma forma ou de outra, acabam contribuindo para a qualidade geral dos processos empresariais.

Na prática, segundo Benedito Milioni, especialista em treinamento e educação corporativa, a ISO 10015 ajuda a sistematizar e dar um cunho profissional àquilo que geralmente é feito com muito amadorismo e improvisação. Quantas empresas simplesmente não treinam ou, quando o fazem, tudo é feito sem nenhuma pesquisa. Sobra boa vontade, mas infelizmente falta profissionalismo. Sebastião Guimarães, consultor da T&G Treinamento e autor do livro Em busca da eficácia em treinamento, afirma que a empresa que implementar essa norma terá resultados na certa. “Inclusive resultado financeiro mensurado”, destaca.

Embora os suíços às vezes tenham fama de “certinhos demais”, a dica de Milioni é não encarar a ISO como uma norma chata, que vai burocratizar o trabalho, já pensando numa maneira de burlar a auditoria. “A ISO dá sistematização e legitimação ao processo de treinamento. Fica bom para todo mundo: a empresa, que sabe que está no caminho certo, e o funcionário, que tem a certeza de receber um treinamento pensado para ele”, afirma.

De acordo com a norma, os treinamentos oferecidos devem atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

• Aumentar a produtividade, as vendas, o lucro e o retorno do investimento.

• Reduzir custos, desperdícios, acidentes e rotatividade do pessoal.

• Melhorar continuamente a gestão da qualidade.

A norma deixa claro que o treinamento é um investimento, e não uma despesa, que deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis. Só que convencer a alta diretoria sobre isso nem sempre é muito fácil. Graziela Vidal, que trabalha no RH da FIAMM, empresa que produz buzinas automotivas, sofreu um pouco no início. “A maior dificuldade que encontrei foi mudar a visão da alta administração quanto à área de treinamento e desenvolvimento. Desenvolver e reter talentos é fundamental para que o processo de implementação realmente tenha sucesso, mas para isso é necessário um esquema de gestão de pessoas bem estruturado e apoio total da direção da empresa”, analisa.

Segundo Milioni, outro problema é que as companhias colocam a certificação na parede e ficam felizes por isso, sem muitas vezes levar o trabalho realmente a sério. “Elas têm que implementar a norma porque acreditam na qualidade e sistematização de processos e, principalmente, nas pessoas, não apenas pela certificação na parede”, destaca.

Graziela percebeu que, com a implementação da ISO, todos na empresa passaram a ter maior interesse no desenvolvimento das competências. “Os treinamentos são melhor avaliados, com programas desenvolvidos voltados às necessidades dos treinados. O que acontecia antes é que, muitas vezes, apenas parte do conteúdo programático era pertinente às atividades desenvolvidas e, consequentemente, o treinamento era ineficaz”, destaca.

Ela ainda comenta que os clientes da FIAMM são muito exigentes e, com a implementação da norma, o relacionamento com eles tem melhorado muito, já que os colaboradores estão mais capacitados.

Como implementar a norma

Os chocolates suíços não se tornaram uns dos melhores do mundo de um dia para outro. Foi preciso muito teste de qualidade e, principalmente, processos cuidadosos durante toda a fabricação dessas delícias. O mesmo acontece com as empresas que desejam colocar em prática a ISO 10015. O primeiro passo é fazer um diagnóstico da realidade da empresa e definir a situação desejada depois da implementação, ou seja, onde estamos e aonde pretendemos chegar:

• Diagnóstico (onde estamos)

• Defina claramente a situação atual.

• Observe e faça pesquisas com clientes, fornecedores, colaboradores, etc. Todos devem dizer quais são os problemas – o que já está bom não serve.

• Prognóstico (aonde queremos chegar)

• Defina aonde a empresa quer chegar, sem exagerar no sonho.

• A situação desejada deve ser uma meta possível, que tenha prazo para ser atingida.

Definição das necessidades de treinamento
Com as informações de diagnóstico e prognóstico, é possível analisar quais são as necessidades reais de treinamento da organização para então dar continuidade ao processo. Veja como deve ser o ciclo de treinamento das organizações:

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O mais importante na definição das necessidades reais de treinamento é mapear as competências essenciais (que estão relacionadas com a organização) e as individuais (que estão relacionadas com os funcionários). Para isso, é preciso fazer uma análise crítica das competências atuais, definindo as lacunas e identificando as soluções. “Uma palavra-chave na norma é o gap, que é quando o indivíduo não tem a competência total requerida pela empresa. Isso acontece em todo momento com a tecnologia, por exemplo, em que os profissionais precisam sempre de reciclagem”, afirma Sebastião.

Rodrigo Ribeiro, que trabalha no departamento de RH da Egpron, empresa pública de gerenciamento de projetos navais, colocou a ISO 10015 em prática e sentiu dificuldades ao definir as necessidades de treinamento. “A empresa em que atuo tinha o costume de premiar colaboradores com cursos, sem que o verdadeiro motivo – que é a melhoria da capacitação – fosse observado de fato. Ela vem melhorando o levantamento das necessidades e, atualmente, os empregados indicados para eventos de capacitação e conscientização têm sido realmente os que mais necessitam de aprimoramento”, comenta.

Ele sugere que, antes de qualquer coisa, as empresas identifiquem as competências relacionadas aos colaboradores: “É o primeiro passo para o efetivo desenvolvimento de qualidades para depois alcançar a excelência na produtividade e, consequentemente, nas metas organizacionais”. Hoje, os treinamentos da Egpron têm uma completa definição dos objetivos e conteúdos programáticos, o que permite que o público-alvo seja determinado com maior precisão.

Projeto e planejamento do treinamento

Depois de definir as reais necessidades de treinamento da empresa, o RH analisa quais são as restrições existentes para a realização dele e também qual o melhor método de ensino. Educação a distância pode ser interessante quando a empresa tem mais de uma sede, aulas via internet também podem ser uma boa opção. É preciso ver quais são os recursos e estudar a melhor maneira de passar o conteúdo ao colaborador.

Segundo o livro Em busca da eficácia em treinamento, o ideal é fazer um plano de curso, com justificativa, objetivos geral e específicos, público-alvo, metodologia e carga horária. Essas informações ajudarão a definir exatamente quem deve receber o treinamento e por que está recebendo. Cada aula precisa ter objetivos geral e específico, definição do conteúdo programático e tempo de duração.

Execução do treinamento
Ao selecionar quem vai ministrar o curso, o RH ou a pessoa responsável deve dar todo o apoio antes, durante e depois do treinamento, oferecendo informações, materiais necessários e estrutura adequada. Depois da execução, é importante que o responsável receba informações dos alunos e do instrutor sobre como foi o curso. Com esses dados, é possível realimentar os gerentes e outros envolvidos no processo de treinamento.

Avaliação dos resultados

Como provar que o chocolate suíço é melhor que o da concorrência? Embora a fama já indique a qualidade, não seria possível lançar um novo sabor no mercado sem antes verificar indicadores como textura, cheiro, aparência e consistência. A avaliação é a garantia da qualidade nesse caso.

No trabalho de gestão de pessoas, a avaliação é a melhor maneira de provar que o treinamento é necessário. “Ou você prova que é bom para a empresa ou não serve”, acredita Milioni. Mesmo assim, muitos consideram a avaliação difícil e subjetiva. Milioni discorda completamente: “É extremamente objetivo. O que falta é sistematização. Fica difícil mensurar algo que não é sistematizado. Tem que ser precedido de um diagnóstico de necessidades de treinamento realmente focado em resultados e que ofereça indicadores precisos da carência daquilo que o treinamento deseja alcançar”.

Segundo ele, indicadores são informações que derivam da análise de uma situação, ou seja, dados que ajudam as pessoas a interpretar o que deve ser feito. Qualquer situação possui um, até uma simples entrevista pode ter indicadores:

• Tempo de duração da conversa.

• Quantas perguntas foram feitas.

• Objetividade de quem responde.

• Objetividade de quem pergunta.

• Grau de exatidão das respostas.

Esses exemplos são todos indicadores de qualidade. A ISO não traz métricas prontas, porque elas variam de empresa para empresa, mas sugere que os profissionais que estão implementando o programa estudem a situação para encontrar os melhores indicadores. “O que está errado, o quanto está errado. O que está faltando, o quanto está faltando. Quais são as conseqüências do mau desempenho, etc.”, sugere Milioni.

No livro Em busca da eficácia em treinamento, Guimarães recomenda algumas maneiras de avaliar o resultado:

• Avaliação do retorno sobre investimento – Para fazer essa avaliação, é preciso isolar os efeitos de um treinamento, o que geralmente é feito com base em estimativas. Para isso, é necessário ter certeza de que as fontes utilizadas são as mais confiáveis possíveis.

Retorno sobre Investimento (ROI)

• Calcular os benefícios do treinamento.

• Calcular os custos.

• Subtrair os custos dos benefícios.

• Dividir o benefício líquido pelo custo.

Exemplo:

• Benefício: R$100.000,00

• Custo: R$25.000,00

• Benefício líquido: R$75.000,00

• ROI: 3 (para cada real investido no treinamento, houve retorno líquido de R$3,00).

• Faturamento per capita – É a comparação da produtividade pessoal antes e depois do treinamento.

• Custo saúde – Usado para treinamentos relacionados à saúde e à segurança do colaborador. Determine os gastos com planos de saúde antes e depois do treinamento. Outros fatores que podem ser considerados são o absenteísmo, os acidentes de trabalho, os atestados médicos e as doenças ocupacionais.

• Custo de turnover – Calcule os custos (diretos e indiretos) de desligamento e contratação de pessoal e veja o quanto diminuiu depois dos treinamentos.

• Atitudes dos empregados e desempenho da empresa – A melhoria nas atitudes dos empregados pode gerar aumento da satisfação dos clientes e do desempenho da empresa.

Kellyn Cunha é professora da Universidade Paulista (Unip) e ensinou seus alunos a aplicar a ISO de treinamento em suas empresas. Ela afirma que a maioria teve resultados positivos e percebeu que os treinamentos passaram a ter mais critério no planejamento, aplicação e avaliação. “Algumas organizações venderam 15% a mais em relação aos meses em que não havia treinamento. Uma empresa de prestação de serviços (lavagem de carros a seco) conseguiu fidelizar mais seus clientes e teve um aumento de 20% no lucro, pois os consumidores que já frequentavam o local perceberam que o atendimento estava muito melhor e levaram outros clientes”, destaca.

Custos

A adoção da ISO 10015 não é cara para a empresa: é muito mais boa vontade que realmente um investimento alto. “Com um par de horas de boa vontade e trabalho aplicado, você consegue colocar em prática”, afirma Milioni. Segundo Sebastião Guimarães, a ISO 10015 não é uma norma certificada no Brasil. “É uma norma auxiliar, quando uma empresa certifica a ISO 9000, subentende-se que toda a empresa está certificada, inclusive o RH”, explica.

Além disso, Guimarães gosta de ressaltar que, embora a norma trate de treinamento, nem sempre há necessidade de treinar. “Então, a sugestão é sempre não treinar, se possível”, diz o consultor. Ele afirma que, se você faz uma seleção primorosa do candidato, não há necessidade de treinar sempre, porque ele terá as características de que você precisa. Além disso, treinamento não é a solução para todos os problemas das organizações, já que muitas vezes o que falta são processos alinhados e planejados corretamente. “Primeiro melhore, analise ou elimine o processo para depois treinar – porque treinar um processo ruim é tempo perdido”, finaliza.

Para saber mais:

Livro:Em busca da eficácia em treinamento

Autor:Sebastião Guimarães e Jorge de Paiva Campos

Editora:ABTD

Sobre a ISO

A organização foi fundada em 1947 e, desde então, aprova as normas internacionais em todos os campos técnicos, reunindo entidades de padronização e normatização de 170 países. No Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

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Daiane Schmitt é formada em jornalismo pela UFSC e faz especialização em Marketing Empresarial na UFPR. Escreve para as revistas Liderança e VendaMais.

E-mail: daiane@editoraquantum.com.br

Há uma nova competência que toda organização pública ou privada deve ter, principalmente as de grande porte. Essa nova competência está brilhantemente descrita na Harvard Business Review BRASIL (1). “Os autores, Michael E. Porter, professor da Harvard Business School, e seu colega Mark R. Kramer, consultor especializado em impacto social, abordam um tema bem distinto: repensar a natureza da empresa. Segunda a dupla, os novos desafios do planeta exigem que a empresa busque o “Valor Compartilhado” – ou seja, que inove e gere valor econômico de uma maneira que também atenda aos anseios da sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios).

É preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor Compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico. Para que o valor compartilhado se materialize, líderes e gerentes terão de adquirir novas habilidades e conhecimentos. Já o poder público precisa aprender a regular de modo a fomentar – e não obstruir – o valor compartilhado”. Portanto, se a organização definir o Valor Compartilhado como uma das suas competências essenciais, ela, certamente, terá um valor que será percebido pelo cliente ou usuário de seus produtos e serviços, terá também a competência para diferenciar a organização de seus competidores e para adquirir a capacidade de expansão.

Ao falarmos sobre competências essenciais, e bom lembrar a questão do foco, como nos ensina Hamel e Prahalad, no livro – Competindo pelo Futuro. “Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinquenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais da organização. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.”

Estamos convencidos de que, entre as cinco ou quinze competências essenciais, deverá estar o Valor Compartilhado. E, logicamente, para implementarem as competências essenciais, os líderes, gestores e profissionais das organizações precisam eliminar seus gap’s de competências, conforme preconiza a Norma ISO 10015. 

1. Excertos de Harvard Business Review BRASIL – Janeiro de 2011 pág. 18 e 19. Saiba mais: Para conhecer melhor a Norma ISO 10015, acesse o site: www.tgtreinamento.com.br e o Blog: Quase tudo sobre a ISO 10015 Brinde: Receba gratuitamente um Reprint do artigo “Criação do Valor Compartilhado”.Envie seu pedido para guimaraes@tgtreinamento.com.br mencionando seu nome, endereço postal, e.mail e telefone. Oferta válida até 15/02/2011. Após essa data, os interessados podem solicitar informações sobre como adquirir o Reprint R1101B-P

ESCUTE A ENTREVISTA DO PROFESSOR SEBASTIÃO GUIMARÃES AO PROGRAMA LINHA DE FRENTE NA RÁDIO RH – http://www.radiorh.com.br/podcasts.php?id_entrev=310

Centre for Socio-Eco-Nomic Development

Genebra

Por que investir em treinamento?

A globalização continua apesar da queda da economia e da incerteza política. As competições pela divisão de mercado e lealdade da clientela levaram companhias a ficarem umas contra as outras competindo em preço, inovação e serviços. A cadeia de abastecimento global tornou-se uma norma de negócio mais do que uma exceção, mesmo para companhias medianas, com o intuito de criar maiores valores para os clientes e para concretizar a sustentabilidade dos negócios . Esta tendência é bem vista pelos números do investimento estrangeiro direto (FDI), que chegou a alcançar 1.3 trilhão de USD, no ano 2000.

Para os países industriais avançados, as vantagens de competitividade das empresas estão focalizadas no aumento da sua capacidade superior de inovação, na propriedade intelectual da empresa e no seu capital. As vantagens mais tradicionais dos países OECD, em termos de produção de know-how e qualidade, tem sido desgastadas por empresas de novos países industrializados (ex. Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura) e países emergentes (em desenvolvimento), exemplo da China e da India.

 A competição global, juntamente com a inovação tecnológica, alterou a economia européia e norte americana da produção industrial para o conhecimento, com base na produção de mercadorias e serviços. Conhecimento com base em capital significa, concretamente, adquirir ou gerar patentes e produtos através de pesquisas e desenvolvimento, que por sua vez requer garantia no crescimento das habilidades sofisticadas e níveis de conhecimento dos recursos humanos. Enquanto companhias estão aplicando estratégias variadas para liderar a competição global, o valor do capital humano dos países OECD seriam colocados em perigo, sem um contínuo investimento nas habilidades da sua mão-de-obra e do seu capital intelectual.

 Investimento ou Gasto ?

 Para se ajustar às mudanças de demanda das condições de mercado e práticas do local de trabalho, as companhias têm que investir continuamente e elevar o perfil de competência dos seus recursos humanos.

 Ainda que a maioria dos gerentes reconheça a necessidade de atrair, desenvolver e reter um alto nível de habilidade e inovação da mão-de-obra, poucos gestores se sentem confortáveis com a idéia de investir em pessoas, especialmente quando a margem de lucro sofre uma queda e as condições de mercado tornam-se altamente competitivas e difíceis. Em tempos de estagnação da economia ou recessão, investir em pessoas é sempre visto como um luxo em vez de investimento. Contrariamente, cortar gastos predomina no pensamento do alto escalão e orçamentos para treinamento são cortados, sem levar em consideração a erosão futura do potencial da sua vantagem competitiva.

 Esta discrepância entre valor manifesto (pessoas são nosso bem maior) e a verdadeira prática, pode ser atribuída a diferentes fontes. Uma delas é o fato de o relato dos investimentos de treinamento para acionistas, e para a sociedade como um todo, não ser exigência habitual.

 Não há, portanto, um balanço externo referente à responsabilidade gerencial de salvaguardar seu capital humano e intelectual.

 Outra razão, ainda mais importante, diz respeito à tomada de decisão sobre investimentos. A maioria dos gerentes não sabe como alcançar o retorno do investimento em treinamento , nem estão equipados com ferramentas necessárias de gerenciamento, para subsidiar o processo da tomada de decisão de tal investimento.

 Como saber se o dinheiro aplicado na equipe treinada retornará, seja na forma de um trabalho mais eficiente, seja em termos de produtos ou serviços mais competitivos ?

Como medir os benefícios do treinamento e como amortizar os investimentos feitos no capital humano? Como uma companhia pode estar segura de que não perderá sua nova equipe treinada, atualmente o bem mais precioso no mundo empresarial?

 Grandes empresas, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, gastam mais de 2% a 3% do total da folha de pagamento em treinamento, o que pode representar milhões de dólares.No entanto, o investimento em treinamento não é analisado da mesma forma que os investimentos em outros setores. Por que? Seria porque o treinamento continua a ser tratado mais como despesa do que investimento, destinado a ampliar a capacidade da companhia de competir e inovar?

 Que benchmarking considerar?

 As questões acima são aplicáveis a todas as companhias. Os gerentes estão empenhados na hora de justificar e ansiosos para proteger os seus investimentos. No entanto, o staff poderia deixar a companhia sem ter recuperado suficientemente o investimento em treinamento. Afinal, mudanças e rotatividade fazem parte das condições do mercado de trabalho.

 Empresas de sucesso têm que gerenciar este dilema e investir; afinal de contas, a concorrência externa não pára de investir em pessoas! Por exemplo, empresas americanas gastaram aproximadamente USS 677.00 por empregado em 2000, representando uma média de 2% da folha de pagamento ou 10%, se os custos indiretos são administrados dentro dos custos totais. Tudo isto apesar do inexorável preço conveniente da competição e um alto movimento no mercado de trabalho americano, que é muito mais flexível do que na Europa. Este exemplo poderia também ser encontrado na Europa. Numa recente pesquisa de 1200 empresas da Irlanda, uma das economias mais dinâmicas da Europa, o treinamento constituiu, em média, 3.01% da folha de pagamento em 2001. Isto poderia ajudar, particularmente, na explicação do dinamismo da economia irlandesa.

 Como medir o ROI?

 Medir o retorno de investimento em treinamento é difícil, mas não impossível. A American Society for Training & Development – ASTD começou a coletar, de uma maneira contínua, dados de investimentos em treinamento em empresas desde 1997, a fim de encontrar respostas à pergunta: É viável pagar o treinamento?

 Informações foram coletadas em mais de 2.500 empresas e medidas contra TSR – Retorno Acionista (stockholder return) – que é definido como a mudança no preço de estoque mais resultados de dividendos, em um ano. As descobertas foram evidentes. Empresas com os mais altos investimentos em treinamento em 1996, 1997 e 1998 mostraram maior retorno no ano seguinte. A amostra de pesquisas de empresas inclui algumas companhias européias, que mostraram ligações casuais similares entre maior investimento em treinamento e retorno.

 Estas descobertas pioneiras ajudam a confirmar a freqüente intuição do conceito que treinamento dá retorno em termos do desempenho da companhia. Isto também reforça o argumento que treinamento de pessoas poderia impactar a linha de baixo. Como todos os portfólios de investimentos, investir em treinamento não resulta, automaticamente, na melhoria do desempenho organizacional, sem uma estratégia inteligente e um gerenciamento competente. Gerenciamento de treinamento também exige visão, estratégia, expertise e ferramentas de gestão.

 Conseqüentemente uma questão fica sem resposta, mas necessita ser colocada – como pode uma companhia garantir os investimentos na qualidade de treinamento, de maneira que o resultado ótimo seja alcançado ?

 O que é investimento na qualidade de treinamento?

 Qual o sistema de qualidade que poderia melhor apoiar uma empresa ou uma agência governamental, melhorando o bom resultado e a eficácia de treinamento?

 Existem no mercado modelos diferenciados de instrumentos para a implementação da Gestão da Qualidade, como a ISO 9000, a Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (EFQM) ou outra forma de sistema de Gestão da Qualidade Total.

 Muitas empresas têm usado os instrumentos de qualidade mencionados acima, com resultados mistos. Algumas consideraram estes padrões suficientes, outras consideraram os instrumentos muito burocráticos, mais orientados para a indústria e não ajustados suficientemente para as peculiaridades do processo de treinamento. Uma pesquisa feita em sete países indicou uma tendência distante dos instrumentos tradicionais.

 Respondendo à crescente demanda para outro setor específico de qualidade de instrumentos de treinamento, os novos sistemas de qualidade têm sido desenvolvidos para atingir diferentes elementos do processo de treinamento. Por exemplo, a EduQua, uma organização privada sem base na certificação ISO, operando na Suíça, oferece certificação de qualidade de treinamento a instituições locais, com foco na infraestrutura física da instituição, treinando sua equipe e desenvolvendo sua capacidade de ensinar. Como meio de assegurar um padrão profissional adequado de trainers, testes e diplomas têm sido oferecidos, na Suíça, pela Federação Suíça de Trainers em Empresas (FSFE) e pela Federação Suíça de Educação Adulta (FSEA).

 Nenhum dos instrumentos de qualidade mencionados são dirigidos ao seu próprio processo pedagógico real e a interação entre os objetivos de um desempenho organizacional, assim como a intervenção de treinamento dentro das empresas ou nas organizações públicas. Uma qualidade alternativa de gerenciamento e um instrumento de segurança tornaram-se disponíveis para atender a esta necessidade.

 ISO 10015: a nova solução para a questão da qualidade

 Conhecendo a necessidade de garantir a qualidade do treinamento, um grupo de trabalho criou, dentro da ISO, diretrizes para delinear o treinamento . Vinte e dois países representativos desenvolveram este texto, em vários anos, culminando na publicação de um modelo final oficial: a ISO 10015, publicado pela secretaria da ISO em dezembro de 1999. O novo modelo ISO tem duas principais vantagens:

 Oferece às empresas, diretrizes específicas no campo da tecnologia de treinamento e aprendizado organizacional.

1. É facilmente compreendido, por ter como base o processo e os conceitos das normas da família ISO 9000:2000. 

O que se segue é a descrição de dois aspectos chaves do novo padrão ISO 10015. 

a) “Linking “ do investimento em treinamento com o desempenho da empresa

 Embora seja útil testar a competência profissional de trainers ou certificar o conceito pedagógico de programas de treinamento, o padrão para calcular o retorno do investimento de treinamento é a sua ligação com o desempenho da companhia. Quando feita a pergunta: por que você paga um treinamento ? a empresa deveria ser capaz de relacionar a decisão de conduzir um treinamento com o desempenho concreto das suas necessidades. Em outras palavras, o cliente chave é a organização e não somente as pessoas que estão sendo treinadas.

 Olhando o diagnóstico (Fig. 1), uma empresa tem que reconhecer em primeiro lugar qual é o desafio de desempenho que ela enfrenta e quais as causas deste desafio. Por exemplo, se as vendas diminuíram, a companhia deveria primeiro tentar procurar as causas desta queda. Seria devido a produtos errados que estão sendo produzidos ou produtos corretos que estão sendo vendidos em mercados errados? 

A qualidade dos produtos é deficiente por causa das máquinas obsoletas que estão sempre quebrando? A companhia tem problemas em pagar a manutenção de seus equipamentos ? É a baixa qualidade de serviços, porque seu pessoal não está preparado para negociar com as solicitações e reclamações dos clientes ?

 Figura 1: Por que Treinar?

  Seguindo esta “árvore” de decisões diferenciadas, se o problema do desempenho está ligado com o baixo desempenho dos recursos humanos, então a companhia deveria perguntar-se: por que o nosso pessoal está com baixo desempenho ? É porque as suas competências não se adaptam aos requisitos dos cargos? Eles são remunerados abaixo do padrão do mercado de trabalho e, conseqüentemente, estão desmotivados ou prontos para deixar a companhia? A liderança é deficiente e o staff está simplesmente desmotivado? Se nenhuma destas perguntas acima são aplicáveis, pode ser que a sua baixa performance seja causada pela experiência/habilidade dos seus empregados atuais. Então, treinamento seria a solução correta. Substituir o pessoal existente ou contratar novos empregados com as habilidades adequadas exigidas, pode ser considerado inviável. 

Nesta situação, a ISO 10015 oferece um mapa claro para direcionar a companhia a fazer uma tomada de decisão para investir em treinamento, solicitando aos seus superiores para ter como prioridade a conecção entre treinamento – desempenho e usá-lo como um veículo estratégico para a melhoria do desempenho individual e coletivo. Como resultado, o sucesso do treinamento não é medido somente porque os indivíduos melhoraram a sua competência profissional, mas também porque os indivíduos contribuíram positivamente para a performance da companhia. 

1. Organizando o treinamento com base nos princípios e processos pedagógicos

 Treinamento como estratégia de uma intervenção poderá ser positivo, uma vez que a companhia determinou que treinando o seu pessoal efetivo, é a melhor solução para acabar com a deficiência do desempenho. Conseqüentemente, a próxima fase crítica de investir em pessoas é estabelecer um modelo de treinamento apropriado e um efetivo processo de aprendizagem. Neste aspecto, a ISO 10015 serve como um instrumento de gerenciamento para assegurar que o treinamento é organizado de maneira eficiente no seu uso de recursos (finanças, tempo e energia) e com o objetivo de acabar com a deficiência que existe no desempenho.

 Seguindo o conhecido Ciclo Deming, a ISO 10015 define treinamento como um processo de 4 etapas: Analisar-Planificar-Fazer-Avaliar. Cada etapa está conectada à seguinte, relacionada ao input-output (Fig 2). Como um instrumento de gerenciamento da qualidade, a ISO 10015 ajuda especificar os requerimentos operacionais para cada etapa e estabelecer procedimentos para monitorar os processos. Tal processo de aproximação possibilita a gestão do treinamento, focalizar mais no assunto real de cada investimento de treinamento, do que meramente controlar os gastos.

 Diferente de outros sistemas de gestão da qualidade, a ISO 10015 ajuda a empresa a relacionar treinamento pedagógico aos objetivos do desempenho, assim como relacionar avaliação com o objetivo último. Uma tal aproximação do treinamento alimenta as companhias com um feedback constante, referindo-se ao seu investimento nas competências de pessoas. Similarmente, em alto nível agregado, a ISO 10015 oferece para as companhias, a oportunidade de examinar seus modelos de treinamento e validar seus approaches do treinamento e, ainda, operar premissas pelo uso de uma informação clara e compreensiva.

Input-Output no Processo do Treinamento

  Conclusão 

Para desenvolver um negócio sustentável as companhias necessitam, mais do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da empresa pode assegurar a vantagem da competitividade a longo prazo. 

Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas, necessita ser gerenciado cuidadosamente como qualquer outro investimento importante. A ISO 10015 oferece uma ferramenta nova de gestão no setor específico da qualidade, para assegurar a ligação entre o treinamento e as necessidades do desempenho organizacional. Também oferece transparência e facilidade de seguir o processo, assegurando o sentido lógico entre as quatro etapas para qualquer processo de treinamento. 

Dr. Raymond Saner

Dra. Lichia Yiu

São muitos os problemas que enfrentam os profissionais da área de treinamento para desenvolver e treinar pessoas. Num artigo publicado há alguns anos, listei 20 problemas que considero mais comuns em atividades de treinamento. A ocorrência desses problemas pôde ser verificada após contato com cerca de 1500 profissionais da área de T&D (Treinamento & Desenvolvimento) em diversos eventos de diferentes magnitudes.

Pois bem, falando agora de soluções para tais problemas, acredito que esses profissionais podem dizer que suas preces foram finalmente ouvidas.
Trata-se da publicação da NBR ISO 10015 – Diretrizes para o treinamento.

Apesar da norma ter sido publicada no Brasil há mais de 10 anos,
ainda é bastante grande o número de pessoas que desconhecem sua existência,
recomendações e os benefícios de sua implantação num departamento de T&D ou RH.

Histórico

Inicialmente, a idéia de se produzir uma norma na área de treinamento, não é uma idéia nova. Ela nasceu no início de 1992 quando a delegação sul-africana no TC-176 propôs sua criação para compreender melhor os requisitos da ISO 9001 referente ao treinamento. A norma em vigor então, era a versão 1987.

Provavelmente, já se percebia desde lá a fragilidade e superficialidade dos requisitos de treinamento, que foram infelizmente mantidos na versão de 1994.

Vencidos os trâmites para o desenvolvimento de um documento normativo, criou-se o grupo de trabalho (WG 4) alocado ao Subcomitê 3 (SC 3) – Tecnologias de suporte.

A primeira reunião do WG4 aconteceu na Hungria em setembro de 1993, com a presença de representantes de 20 países.

Seis anos depois, após muitos drafts e discussões, foi aprovada por grande maioria a publicação da ISO 10015 – Quality Management – guidelines for training, na reunião do ISO/TC 176 em São Francisco – USA. A versão brasileira foi publicada no Brasil pela ABNT com a denominação NBR ISO 10015 – gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento, em 2001.

Descrição

O texto final aprovado é muito claro, limpo e sintético com frases bem diretas e concisas sobre o tema. Essa objetividade ajuda bastante o leitor/usuário na compreensão dos requisitos e em seu uso para adoção completa ou como fonte de referência para a redação de trechos de procedimentos de treinamento.

A norma se divide em alguns capítulos que tentarei descrever e comentar a seguir.

Capítulo 0 Introdução

Aborda aspectos referentes a princípios da gestão da qualidade e a importância das organizações em treinar seus empregados num mundo em constante mutação. O capítulo fornece indicações de aplicação, reforçando sua utilidade para prover orientação à interpretação de referências de treinamento e educação nas normas da família ISO 9000.

O capítulo aborda também a possibilidade de análise das necessidades de competência a partir das exigências de melhoria contínua impostas pelo mercado.

Fechando o capítulo, um diagrama, apresenta conceitualmente como isolar o treinamento de outras necessidades da organização e indica orientações para identificar e analisar as necessidades, projetar e planejar, executar, avaliar e monitorar e melhorar o processo de treinamento.

Capítulo 1 Objetivo

Reforça o objetivo da norma em prover diretrizes para o desenvolvimento, implementação, manutenção e melhoria das estratégias e dos métodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos.

Aqui se encontram as indicações sobre aplicação e finalidade da norma. Um detalhe neste capítulo diz respeito ao propósito de certificação, que não se aplica. Há, porém, pelo menos um organismo no mundo já credenciado para a certificação da ISO 10015 que é a Adequate da Suíça (www.adequate-international.org).
Iniciativas como essa poderão desencadear uma evolução no texto, incentivando a certificação dos departamentos de treinamento. Afinal, a certificação é um processo universal aceito por praticamente todos os países do globo, sobretudo
em tempos de disputas comerciais acirradas que exigem uma competitividade classe mundial de seus propensos participantes.

A norma não faz qualquer menção ao termo “habilidade”, citada na ISO 9001:2008. Isso não chega a fazer falta, uma vez compreendido que a habilidade é a competência relacionada ao “saber fazer” ou seja, competência prática, igualmente suprida em processos de treinamento, a que se refere esta norma.

Capítulo 2 Referência normativa

A única referência é da NBR ISO 8402. Hoje a norma equivalente é a NBR ISO 9000:2005.

Capítulo 3 Termos e definições

Aqui são definidos os termos “competência” e “treinamento”, faltando as expressões “habilidade” e “educação”, ambos também de interesse dos usuários.

Capítulo 4 Diretrizes para treinamento

Neste capítulo estão as prescrições recomendadas para a implementação de um processo de treinamento planejado e sistemático que pode dar uma importante contribuição para a organização atingir seus resultados.

Apesar de ser previsto um processo de monitoração, a norma relaciona quatro estágios para o desenvolvimento de um programa de treinamento:

a)    definição das necessidades de treinamento

b)    projeto e planejamento do treinamento

c)    execução do treinamento

d)    avaliação dos resultados do treinamento

Cada um dos estágios do processo de treinamento é descrito na norma. Aqui também são dadas diretrizes para a contratação de serviços de treinamento e feitas menções sobre a participação das pessoas em geral, visando obter um sentimento de co-autoria, indispensável para o sucesso do programa de treinamento.

Quanto a responsabilidade em si, a ISO 10015 não chega a ser tão exigente como, por exemplo a norma VDA6.1, que delega a responsabilidade pelo treinamento à gerência imediata. Essa responsabilidade, mais aberta, se adequa bem à realidade brasileira, acostumada a presença de um departamento de treinamento bastante atuante.

O primeiro estágio de levantamento das necessidades é feito em 6 passos e oferece ao usuário um leque de opções além do já surrado LNT, bastante utilizado pelas organizações Brasil afora:

a)    definição das necessidades da organização

b)    definições e análise dos requisitos de competência

c)    Análise crítica das competências

d)    Definição das lacunas de competência

e)    Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

f)     Definição da especificação das necessidades de treinamento

Os passos de descrição de competências necessárias, sua comparação com as competências existentes e a conseqüente lacuna a eliminar, é tratada de forma sucinta, porém agregando bastante ao pequeno trecho no capítulo 6.2.2 da ISO 9001:2008.

A saída do estágio de levantamento das necessidades é parte da especificação do programa de treinamento, descrito no estágio seguinte.

O segundo estágio, que trata do projeto e planejamento do treinamento, descreve o processo de criação do programa, incluindo a identificação de restrições à realização do treinamento, a determinação dos métodos didático-pedagógicos possíveis, a especificação de um programa de treinamento e finalmente diretrizes a seleção do fornecedor do treinamento.

a)    definição de restrições

b)    métodos de treinamento e critérios de seleção

c)    Especificação do programa de treinamento

d)    Seleção do fornecedor do treinamento

Acredito que este é o capítulo de maior contribuição para o processo de treinamento para as empresas brasileiras. Habituados a planejar treinamento a partir de programas oferecidos pelas empresas de consultoria, os Analistas de Treinamento terão boas oportunidades para exercitar sua habilidade em determinar conteúdos a serem trabalhados bem como os métodos didáticos mais adequados à cada grupo ou turma. Essa com certeza é uma atitude muito mais pro-ativa, podendo contribuir significativamente para o desenvolvimento de programas muito mais eficazes.

A especificação do programa de treinamento prevista nesse capítulo é um documento extremamente útil durante a fase de negociação do treinamento com as partes envolvidas, servindo também para contratar cursos semelhantes a posteriori.

Uma das informações mais importantes prevista na especificação são os critérios para avaliação dos resultados (avaliação da eficácia), determinada antes, portanto da própria realização do treinamento, e não depois, como tenho visto em muitas empresas. Isso não só é mais coerente como também facilita o trabalho de avaliação posterior, além de prevenir reações adversas com os treinandos ou gerência que solicitou o treinamento. Pense nisso.

O estágio 3 que trata da Execução do treinamento é bastante simples e aborda as atividades de apoio antes, durante e depois do treinamento, objetivando municiar todas as partes com informações e recursos, acompanhar a atividade durante o treinamento e apoio ao final através de recebimento de informações dos participantes e do instrutor.

a)    Apoio pré-treinamento

b)    Apoio ao treinamento

c)    Apoio ao final do treinamento

Apesar de sua simplicidade e obviedade, quem nunca se deparou com uma sala suja e desprovida dos recursos que havia solicitado com toda a antecedência do mundo?

Quanto ao estágio 4 de avaliação dos resultados, a ISO 10015 orienta as organizações a executar avaliações a curto prazo e a longo prazo para determinar se ambos, os objetivos da organização e do treinamento foram alcançados, ou seja, se o treinamento foi eficaz.

a)    Avaliação a curto prazo: satisfação do participante e conhecimentos e habilidades adquiridos

b)    Avaliação a longo prazo: aumento da produtividade e desempenho do participante

Uma observação interessante é a premissa de que o treinamento não pode ser plenamente avaliado até que o treinando possa ser observado e avaliado no local de trabalho. Isso sugere que, o que não foi aplicado não pode ser avaliado. Além disso, o texto esclarece de uma vez por todas qualquer dúvida sobre a finalidade da avaliação de reação, aquela que se faz logo após o
treinamento, como instrumento de avaliação de eficácia.

A norma cita também a avaliação de aprendizado, que pode ser aplicada na forma de prova teórica, prática ou ambos, como avaliação de curto prazo.

Quanto a avaliação de longo prazo, os critérios devem se basear sobre os resultados em termos de produtividade ou desempenho no trabalho, alinhado portanto às orientações de especialistas em processos de T&D.

Capítulo 5 Monitoramento e melhoria do processo de treinamento

Finalmente, o processo de monitoramento do treinamento, que não faz parte dos quatro estágios, mas que figura como parte integrante do gerenciamento da atividade.

A norma ISO 10015 recomenda, se possível, a adoção de pessoal independente, sugerindo talvez a realização de auditoria. Isso fica por conta de cada organização. O objetivo é verificar se o processo de treinamento está devidamente gerenciado e implementado de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento da organização.

Após o monitoramento, um parecer em termos de validação deve ser emitido para aprovar ou recomendar ações para melhoria.

Comentários

A ISO 10015 é uma norma que deve ser utilizada pelas organizações brasileiras, sobretudo dada a importância do treinamento para o aumento da competitividade empresarial e mesmo nacional. Afinal a competição hoje não é com a empresa do lado, mas com empresas da Coréia, Japão, Alemanha, só para citar alguns.

Defendo inclusive, a adoção maciça da ISO 10015 a começar pelo próprio governo, numa verdadeira marcha para retirar o Brasil do rodapé da lista de empresas mais competitivas do planeta (Fórum Econômico Mundial, Genebra, 1999 – Brasil: 34º país no quesito Treinamento da pessoa entre 59 pesquisadas).

Possíveis dificuldades

Quanto às possíveis dificuldades para adoção, é impossível deixar de pensar nos enxutos departamentos de T&D. A falta de pessoal, no entanto, não é impedimento para acrescentar anos-luz de melhorias no processo de treinamento, bastando um pouco mais de criatividade e trabalho de equipe.

Benefícios

Os benefícios para as empresas que adotarem a ISO 10015 de forma efetiva e criativa, respeitando as restrições e realidade da organização, são muitos entre os quais cito:

• redução do desperdício em atividades mal planejadas ou executadas
• mais apoio da Direção em termos de incentivo e mesmo verbas
• aumento da competência do quadro
• melhoria dos resultados operacionais
• aumento da credibilidade da atividade e do departamento de treinamento Evidentemente, benefícios como esses são resultados e um processo de implantação bem dirigido além de persistência para a busca contínua a médio/longo prazo.

Relação com a ISO 9001:2008

Apesar da adoção da NBR ISO 10015 não ser obrigatória, é recomendada pelo IAF – International Accreditation Forum e pelo Comitê Brasileiro da Qualidade CB-25. Essa adoção, se feita, atende com folga os requisitos da ISO 9001:2008 sobre a educação, treinamento e habilidades. O requisito relativo à experiência deve ser atendido através de vivência prática.

Adaptabilidade com outras técnicas e práticas

A ISO 10015 é flexível e perfeitamente ajustável às técnicas e novidades mais recentes na área de T&D como a Gestão da Competência, ROI – return in investment, Universidade Corporativa, OJT – on the job training, certificação profissional, avaliação 360 graus, auto-formação, etc.

Evidentemente, algumas soluções mais elaboradas devem ser trabalhadas para realidades e situações mais complexas.

Conclusão

O Brasil tem urgência na melhoria de sua competitividade para fazer frente à competição externa. E para isso, bilhões de reais devem ser inevitavelmente investidos nas próximas décadas na preparação de nossa força de trabalho operacional e gerencial. A adoção da ISO 10015 seria uma forma de garantir a melhoria no gerenciamento desse esforço em escala microeconômica,
porém com efeitos macroeconômicos promissores.

Talvez não seja por acaso que na Suécia, um dos países mais competitivos do mundo, a norma ISO 10015 vendeu nos primeiros sete meses após publicação, 10% a mais que a própria ISO 9001:2000 no mesmo período. Talvez nós estejamos fazendo algo de errado. Ou eles de certo.`

Bibliografia

ORIBE, Claudemir Y. A Hora e a Vez da ISO 10015. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XIII. n. 141, fevereiro 2004, p. 24-28. Com ilustrações.

ABNT NBR ISO 10015
–Gestão da Qualidade – diretrizes para o treinamento. CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em Busca da Eficácia em Treinamento. São Paulo: ABTD, 2009. Disponível em  http://portal.abtd.com.br.

ORIBE, Claudemir Y. Avaliando o treinamento. Banas Qualidade, São Paulo: Editora EPSE, ano XI, n. 123, Agosto 2002, p. 53-55.

DR. CLAUDEMIR HORIBE

Consultor organizacional especializado em Gestão de Treinamento & Desenvolvimento – T&D – Análise e Solução de Problemas e Gestão da Qualidade.
Mestre em Administração com MBA pela Fundação Dom Cabral, Especialização em Consultoria Organizacional e Engenharia Econômica. Cursos de Lead Assessor e Total Quality Management pela AOTS – Japão. Membro do CB-25 da ABNT e Conferencista por 4 ocasiões no Congresso Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Vencedor do Prêmio as Melhores Práticas de Gestão de Pessoas da ABRH-MG (2002).

• Dar ao participante, diretrizes para implementar programas de treinamento que atendam as necessidades da organização.

• O participante terá, também, a oportunidade de conhecer processos para avaliar resultados e o retorno do investimento em treinamento.

PROGRAMA Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento

• DNT – Definição das Necessidades de Treinamento

• Projeto e planejamento do treinamento

• Execução do treinamento

• Monitoração e melhoria do processo de treinamento Avaliação dos resultados de treinamento

• Avaliação de Reação

• Avaliação de Aprendizagem

• Avaliação de mudança de comportamento

• Avaliação de Resultados Qualitativos e Quantitativos Avaliação do retorno do investimento em treinamento

• Indicadores para avaliar resultados

• ROI – Retorno do investimento. O RH Estratégico e a norma ISO 10015

• A ISO 10015 como auxiliar das outras normas de Gestão

• Processo de implementação da norma ISO 10015

Recursos Instrucionais: Norma NBR ISO 10015 apostila, textos para estudo dirigido, modelos de avaliações e slides. Os participantes receberão, também, o livro: “Em Busca da Eficácia em Treinamento” – de autoria dos facilitadores do workshop.

PÚBLICO ALVO: Diretores e Gerentes de RH, Analistas de Treinamento, Consultores internos, Tecnólogos de RH, Instrutores, Facilitadores e Profissionais que atuam na área de Gestão da Qualidade. Destina-se, também, aos Empresários, Diretores, Gestores, Consultores, Auditores, Professores Universitários e demais interessados na obtenção de resultados mensuráveis na Gestão de Pessoas.

FACILITADOR: Sebastião Guimarães Autor de diversos livros didáticos e técnicos publicados pelas editoras: Ática e Saraiva. Vivência profissional como Professor de curso de pós-graduação e de extensão, das Universidades: São Judas e Fea/Unicamp, Orientador de Ensino do Senac-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Benz do Brasil, Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do Sebrae – SP.

DATA E LOCAL: 26/11/2010, das 8:30 às 17:30, em São Paulo – SP Informações e inscrições: CULTCORP – www.cultcorp.com.br Fone: (11) 3817-8700

INVESTIMENTO: Valor: 890,00 (inclui material didático, almoço, estacionamento e certificado)

O treinamento empresarial, graças ao esforço dos profissionais de RH, vem sendo cada vez mais valorizado pelos empresários e gestores. Mas muito ainda precisa ser feito.

Através de Frases e Fatos, procuramos enfatizar a importância do treinamento empresarial.

Boa leitura!

Sebastião Guimarães

“Para obter Qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando.”

W.E.Deming

“Tecnologia hoje é commodity.

O que faz a diferença são as pessoas.  Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios.”

Mário Sergio Cortella

Professor de pós-graduação em Educação da PUC-SP

“A qualidade começa e termina com a educação.”

Ishikawa

“Toda empresa precisa se tornar uma instituição que aprende. Ela também precisa se tornar uma instituição de ensino”.

Peter Drucker

“As companhias mais admiradas e mais rentáveis compartilham de um denominador comum: pessoas felizes.”

Richard Whiteley

“É preciso que a cultura organizacional valorize os funcionários e os trate como pessoas competentes, sérias e adultas.”

M.D. Silva

“Ninguém consegue sabotar um programa de qualidade mais depressa do que um líder que não se engaja.“

George Kent

“A mensuração é a linguagem com a qual se descrevem as organizações estratégicas”

David Norton - Autor de A Estratégia em Ação

“Não somente é possível medir o efeito da performance humana como é necessário para que T&D venha se firmar como área estratégica.”

Bettyna P.B Gau Beni et al

“Quem não mede não gerencia.

Quem não gerencia não melhora.”

Joseph Juran

“Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado.”

Kaplan e Norton

“Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede também define a cultura da empresa. Por quê?

Porque descreve o que é valorizado.”

Brian E. Becker; Mark A. Huselid; Dave Ulrich.

Em Gestão estratégica de pessoas com  “scorecard”.

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH.  Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza

em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark

“O verdadeiro RH aparece nos resultados da empresa”

Jack e Suzy Welch

Autores do best-seller internacional Paixão por Vencer

“Para gerenciar a Qualidade, você precisa medi-la.”

Stephen George

“Qualquer coisa que vale a pena fazer vale a pena medir.”

Peter Copezio & Debra Morehouse

“… O que é medido é melhorado.”

William E.Eureka & Nancy Ryan

“Coisas que são medidas são comentadas e coisas que não são medidas não são comentadas.”

Jeffrey Pfeffer

“Os números não mentem jamais.”

(Figures never lie)

Provérbio Inglês

“É chegada a hora da virada: há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais ou consultores externos.  Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só sobrevive quem estiver preparado.”

Bettyna P.B.Gau Beni et al

autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental

“As pessoas são admitidas por sua competência técnica, demitidas por sua incompetência interpessoal e promovidas por sua capacidade de liderança.”

“Coloque seus funcionários em primeiro lugar

 e eles farão o mesmo com os clientes”

Clauss Möller

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”

Peter Drucker

“Se o aprendiz não aprendeu, o instrutor não ensinou.”

T.W.I. - Training Within Industry

“Coloque seus funcionários em primeiro lugar e eles farão o mesmo com os clientes”

Clauss Möller

“O maior benefício do treinamento não vem de se aprender algo novo,mas de se fazer melhor aquilo que já fazemos bem.”

Peter Drucker

 “Todo gestor é, antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos.”

“As pessoas não são seu “maior ativo” – são seu único ativo.”

Michelle Peluso - Presidente, Travelocity

“Uma companhia não decide como tratar os clientes; só pode decidir como tratar seus funcionários.  Eles, por sua vez, decidirão como tratar os clientes.”

Herb Kelleher-Fundador da Southwest Airlines

“O mais valioso entre todos os capitais é aquele investido em seres humanos.”

Alfred Marshall - Economista inglês (1842 – 1924)

“Se puder medir aquilo sobre o que está falando e expressá-lo em números, saberá alguma coisa a respeito … mas, se não conseguir medi-lo, se não puder expressá-lo em números, seu conhecimento é escasso e insatisfatório.”

Lord William Thompson Kelvin

“Não existe um evento de treinamento que, bem feito, não produza resultados !

Nenhum !”

Benedito Millioni

“Um gerente só é de fato um gerente quando é responsável pelo output de seus liderados”.

Elliott Jaques

“Quem não é capaz de desenvolver seus colaboradores, não é digno de tê-los.”

BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA NORMA

“Primeiramente, é essencial que os integrantes da organização, de todos os níveis, sejam sensibilizados, que percebam os reais benefícios que irão ter; que não se sintam objetos da mudança e sim, seus autores ou co-autores.”

Jorge Alberto Nobre - Diretor, Consultor e Especialista em Treinamento da J. A. NOBRE Consultores Associados.

“A auto-avaliação é o principal método de avaliar o progresso ou o sucesso.”

Carl Rogers

“A longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes”

Peter M. Sange

“Gerentes e outros profissionais têm necessidades de apoio a fim de aprender mais concretamente a partir de diversas experiências – e isso significa ajudá-los a aprender como aprender.”

Alan Mumford

“As organizações devem funcionar como sistema de aprendizagem …”

Donald A. Dchon

“O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.”

Sebastião Guimarães

“A qualidade começa pela educação e acaba na educação.  Uma empresa que progride em qualidade é uma empresa que aprende a aprender.”

Kaoru Ishikava - 1915 – 1989

Os Ks

“Competentes são aqueles que sabem o que fazem (know what), sabem como fazer (know how) e sabem porque fazem (know why).”

Carlos Neves

“Qual é a finalidade de uma organização? Apoio. Uma organização existe para apoiar as pessoas que servem aos clientes,  Fora disso, não há qualquer outro significado, qualquer outra razão.”

Olle Stiwenius (SAS)

“As pessoas aprendem quando ensinam.”

Sêneca

“Quem sabe aprender sabe o suficiente”

Henry Adams

“Pouca aprendizagem é uma coisa perigosa.”

( A litltle learning is a dangerous Thing)

Alexander Pope

“O treinamento fornecido hoje deve ser utilizado hoje.”

Bruce Brocka &  Suzanne Brocka

“O controle da Qualidade começa e termina com educação”

Ishikawa

“O treinamento industrial não desvia lucros – intensifica-os.  A longo prazo, é ignorância dizer que custa dinheiro.”

James Harrington

“Não há ponto de saturação em educação.”

Thomas Watson (IBM)

“O treinamento transforma as boas intenções em bons resultados.”

Thomas Berry

 “A história humana torna-se, cada vez mais, uma corrida entre educação e catástrofe.”

H.G. Wells

“Toda instituição deve, é claro, ter suas finalidades e preocupações, mas, acima de tudo que possa fazer, deve estar preparada para responder à pergunta formulada pela sociedades: O que a sua instituição está fazendo para proporcionar o crescimento das pessoas que nela trabalham?”

John W.Gardner

“A estratégia de classe universal é a de aumentar, aumentar e aumentar as habilidades do pessoal, e não controlar, controlar e controlar.”

Richard Schonberger

“O aprendizado rápido é a melhor habilidade de sobrevivência que podemos desenvolver em nossas organizações.”

Brian L. Joiner

“A aprendizagem é o passaporte para o melhoramento contínuo em Qualidade e produtividade – uma arma estratégica que nenhuma empresa pode se dar ao luxo de dispensar.”

Brian L. Joiner

“A habilidade de aprender mais depressa do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva.”

Arie De Geus (Royal Dutch/Shell)

DESAPRENDER

“A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”
John Maynard Keynes - Economista inglês
1883 – 1946

“Aprenda a desaprender”

Sêneca

REAPRENDER

“O mundo está em permanente mudança e a palavra chave é reaprender.
João Dornellas -Diretor de Recursos Humanos da Nestlé

“Os analfabetos do século 21 serão aqueles que não desenvolverem sua capacidade de
aprender, desaprender e reaprender.”
Alvin Toffler

“As empresas de alta Qualidade tratam seus recursos humanos como recurso, não como commodity.”

Stephen George

“Nenhum ativo da empresa melhora com a idade como um empregado.”

Howard Gitlow & Shelly Gitlow

“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der o meu pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios.”

Henry Ford

“Já foi dito que os números governam o mundo.  Não sei.  Mas tenho a certeza de que os números nos mostram se ele está sendo bem ou mal governado.”

Goethe

Investir em treinamento é excelente negócio

A Chemtech não para de crescer. E vem mantendo o pessoal tão satisfeito e motivado que foi novamente eleita, em 2008, a melhor empresa para trabalhar no Brasil.

É sabido que a receita da Chemtech saltou de R$ 65 milhões em 2006 para R$ 85 milhões em 2007. A expectativa para o ano fiscal que termina agora em setembro, é superar a casa dos R$ 100 milhões.

O engenheiro químico Luiz Eduardo Rubião, um dos fundadores da empresa, em entrevista publica pela revista ÉPOCA, de 25/08/08, declarou: “Nós investimos cerca de 5% do nosso orçamento, o que não é pouco se considerarmos que o lucro da empresa é de 8%. Reservamos metade de um andar na nossa sede para a nossa universidade corporativa. São várias salas de treinamento que ficam cheias durante 100% do tempo. Oferecemos treinamentos técnicos, comporta Sugestão para o RH comemorar:

Dia Mundial da Qualidade

O Dia Mundial da Qualidade está marcado para 13 de novembro, junto com a Semana Européia da Qualidade e com a Conferência Mundial da Qualidade do Chartered Quality Institute. A data visa aumentar a consciência de que a qualidade pode exercer efeitos importantes nos negócios.

Mais informações: www.worldqualityday.org

mentais, MBA, e até mestrado. Ter gente capacitada é vital para o nosso negócio”

“A valorização das pessoas representa, atualmente, a nova fronteira a ser ultrapassada pelas organizações que desejam obter vantagem competitiva.  Conceituada na expressão “capital humano”, essa dimensão reúne conceitos de educação, inovação, criatividade conhecimento, que, bem trabalhados pelos colaboradores, podem impulsionar uma organização para o sucesso em todos os sentidos.”

Fonte: Reportagem da revista Gestão rh – especial – Set/Out - 2008

“As Pessoas São a Empresa”

“Não podemos tratar a área como se ela fosse um recurso”

Elcio de Lucca – Presidente de Assuntos Corporativos da América Latina e do Conselho da Serasa, ao falar sobre o futuro da área de RH.

AVALIAÇÕES

“Muitas vezes, as avaliações são encaradas como um procedimento cujo objetivo é o de culpar ou recompensar alguém.  No entanto, as avaliações mais corretamente realizadas devem ser entendidas como parte de um plano de desenvolvimento de pessoas.”

Gil, Antonio Carlos Gestão de pessoas Atlas 2001.

Texto organizado pela T&G Treinamento

www.tgtreinamento.com.br

No caso do RH, a “miopia” vem sendo identificada aos poucos, por diversos especialistas. E com base nos diagnósticos, já é possível fazer um prognóstico e pensar no que será o “Novo RH”.

O “NOVO RH”  terá uma visão mais  clara de seu objetivo e será, certamente, estratégico.

A idéia de ter um “RH estratégico” vem sendo amplamente divulgada como uma tendência mundial.  Na verdade, como explica o Prof. Edgar Costa (1), o RH está em processo de trânsito, cujo objetivo é se tornar um business partner,

Para que possa implementar a GERH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos, o gestor de RH (2), precisa fazer parte do “board da organização.

Da GERH devem participar todos os demais gestores, partindo da premissa de que são, antes de tudo, gestores de recursos humanos. Um dos grandes desafios da área de Recursos Humanos é, portanto, capacitar os gestores de linha para que atuem como verdadeiros gestores de pessoas.  O RH, não como departamento, mas como processo, é a base de sustentação e desenvolvimento das organizações modernas.

Somente com o alinhamento da GERH com as estratégias corporativas é que o capital humano será realmente um diferencial e uma vantagem competitiva da organização.

Para ser estratégico, o RH, também, precisa atender a organização no que diz respeito às suas necessidades de competência, conforme as diretrizes da Norma ISO 10015.

É preciso avaliar a eficiência e eficácia do RH. Verificar, por exemplo, se os procedimentos do treinamento são desenvolvidos de acordo com a boa técnica, e se os resultados desejados pela organização são devidamente mensurados através do ROI, de indicadores ou de outros recursos.

Hoje, o RH precisa ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa, e uma visão clara dos processos para atrair, manter e desenvolver pessoas.(3)

Por sua vez, o profissional do “Novo RH”  deve ter um perfil bem definido, onde se destaca a competência para implementar as práticas inovadoras de RH..

O profissional de RH precisa provar que o RH não é Centro de Custo; provar que treinamento, por exemplo, não é custo, mas investimento com retorno bastante significativo.

Para dar uma idéia mais clara sobre as competências que os profissionais de RH devem ter, leia, a seguir, um resumo do trabalho da equipe de Michigan (4)

1. Credibilidade pessoal: ● Apresenta antecedentes de sucesso ● Conquistou confiança ● Instila segurança nos outros ● Tem “química” com os principais públicos ● Demonstra alta integridade ● Faz perguntas importantes ● Estrutura idéias complexas de maneira útil ● Assume riscos adequados ● Faz observações francas ● Apresenta insights alternativos sobre assuntos de negócios

2. Capacidade de gerenciar a mudança: ● Promove confiança e credibilidade no relacionamento com os outros ● É visionário ● Assume papel proativo na indução da mudança ● Constrói relacionamentos solidários com os outros ● Instiga a criatividade alheia ● Encaixa problemas específicos no contexto de sistemas mais amplos ● Identifica problemas fundamentais para o sucesso do negócio

● Compartilha conhecimentos entre as fronteiras organizacionais.

3. Capacidade de gerenciar a cultura: ● Promove processos de transformação cultural ● Traduz a cultura almejada em comportamentos específicos ● Desafia o status quo ● Identifica a cultura necessária à implementação da estratégia de negócios da empresa e estrutura a cultura de moda a entusiasmar os empregados

● Encoraja os executivos a se comportarem de maneira compatível com a cultura almejada ● Foca a cultura interna no atendimento das necessidades dos clientes externos ● É eficaz na comunicação verbal ● Trabalha com os gerentes para divulgar mensagens claras e consistentes

4. Fornecimento de práticas de RH: ● É eficaz na comunicação por escrito

● Facilita o processo de reestruturação organizacional ● Projeta programas de desenvolvimento que facilitam a mudança ● Promove o desenho de processos de comunicação interna ● Atrai empregados adequados ● Desenvolve sistemas de remuneração ● Facilita a disseminação de informações sobre os cliente

5. Conhecimento do negócio: Compreende o seguinte: ● práticas de recursos humanos ● estrutura organizacional ● análise dos concorrentes ● finanças

● marketing e vendas ● sistemas de informação

Sobre a competência – conhecimento do negócio – José Bancaleiro (5) faz o seguinte comentário:

Neste domínio, que eu gostaria de chamar de contribuinte ou parceiro no negócio, juntam-se competências de índole estratégica, com a visão estratégica, o conhecimento dos produtos e do negócio, a orientação para o cliente, a orientação para resultados, com competências ligadas à gestão de processos, como a capacidade de transformar a visão em políticas, a capacidade de alinhar o plano de Recursos Humanos (People Plan) com o plano global da empresa, a elaboração de planos de desenvolvimento de competências organizacionais, etc.

                       
Para atuar como agente de mudança e desenvolver as atividades específicas do “Novo RH” , a maioria dos profissionais da área de  RH das empresas, no Brasil, precisa  sair da zona de conforto e ser reciclada urgentemente. Infelizmente, pesquisa mostra que os profissionais de RH são os que menos receberam treinamento. Outro dado preocupante, mostrado pela pesquisa, é o alto índice   dos desafios dos profissionais de T&D: 67% – estão relacionados a capacidade de mensuração dos impactos dos programas, sua ligação com a estratégia organizacional e mudança cultural (6).

Temos, então, um paradoxo: A área de RH se desenvolve, mas muitos de seus profissionais, não.

Pensem nisso!

(1) Edgar Costa, professor e diretor de educação corporativa da Brazilian Business School em artigo publicado na revista Proficional & Negócios  nº 120 – junho – 2008 p.21.

(2) Gestor de RH é uma nomenclatura genérica. Nas organizações, dependendo  do porte e nacionalidade, são utilizados diversos títulos, como por exemplo: CHRO – Chief Human Resources Officer – Principal executivo de recursos humanos. CKO – Chief Knowledge Officer – Também chamado de CLO – Chief  Learning Officer, Gestor de Aprendizagem, Vice-presidente de RH ou Diretor de RH, é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas.

(3) Atrair, manter e desenvolver pessoas, é uma metodologia mencionada na  Norma Portuguesa 4427 de 2004 – Sistema de gestão de recursos humanos. pág. 4. A norma pode ser adquirida através do site: www.ipq.pt

(4 ) Tabela 7.1 Descrição e importância relativa das áreas de competências de RH  - resumo do trabalho da equipe de Michigan, liderada por Wayne Brockbank,  Dale Lake, Dave Ulrich e Arthur Yeung In Gestão Estratégica de Pessoas com  “Scorecard” Brian E. Becker, Mark A.  Huselid e Dave Ulrich –Rio de Janeiro:  Campus – 3ª Edição, 2001. págs 190 e 191.

(5)  Scorecard de Capital Humano – Bancaleiro, José – Lisboa: RH Editora -1ª   Edição – 2006. p. 33

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­(6) De acordo com a pesquisa: O retrato do treinamento no Brasil -  2007/2008  recentemente realizada pela ABTD, organizada pela MOT, publicada e apresentada no Fórum Tendências, pela revista T&D, a área de RH foi a que  menos recebeu treinamento, só 4,9

Sebastião Guimarães

1. Ignatios, Miguel. Palavra de Presidente. Revista Mercado. São Paulo. out. 2007. p.9

2. HANBLIN, A.C. Avaliação e controle de treinamento. São Paulo, McGraw-Hill, 1978

3. O Trilhas Técnicas, um dos modelos educacionais liderado pela Valer Educação, objetiva a formação contínua de todos os funcionários técnico-operacionais das áreas de minas, portos, usinas e ferrovias.

A primeira etapa do programa é o mapeamento de competências. Com a colaboração de comitês técnicos, integrados por especialistas das diversas áreas, a Valer Educação define o conjunto de competências a desenvolver e o itinerário pedagógico a ser seguido pelos diversos perfis: um currículo completo com todas as ações educacionais necessárias.  O comitê técnico ajuda detectar os potenciais educadores internos que atuarão na formação de pessoas. 

A segunda etapa implica dois processos articulados: a formação de educadores e o desenvolvimento de materiais didáticos.

A terceira etapa é a implementação propriamente dita, com centenas de ações  que ocorrem simultaneamente. Uma equipe de gestão das Trilhas Técnicas faz o monitoramento e avalia todo o processo, gerando controles e relatórios e  garantindo a correção imediata de eventuais “gaps” e o aprimoramento contínuo.

RAMAL, Andréa. Educação com resultados para o negócio: Case Vale. Revista T&D. São Paulo. Edição 154. p.33. 2008.

 Sebastião Guimarães – Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas, Professor convidado da Fea/Unicamp, e Consultor da T&G Treinamento.  Autor de diversos livros didáticos sobre Organização e Técnicas Comerciais. Vivência profissional como Orientador de Ensino do SENAC-SP, Coordenador de Treinamento Empresarial do CCESP, Gerente de Divisão de Treinamento da Mercedes Bens do Brasil,  Gerente do Programa de Gestão da Qualidade Total do SEBRAE – SP e facilitador de cursos da ADVB e da FBM. 

Gestão da qualidade

Diretrizes para treinamento.

Em Busca da Eficácia Em Treinamento

O e.book está no site: www.capi.com.br 

Mas, se você preferir, vá direto para:

http://www.capi.com.br/cliente/repositorio/arquivos/bibliotecas/d83a3b9d-640b-4944-b274-330fc426f168_10015%20E.book.ppt

 O e.book também está em PDF em:

http://www.abacocursos.com.br/default.asp